Aux origines du FinOps : Buzzword Cloud ou discipline ancestrale de l’IT ?

Écrit par stéphane Rimbourg

Introduction: Quand la facture Cloud réveille la mémoire de l’IT

Le mot FinOps s’est imposé dans les discussions IT comme la réponse miracle à la dérive des coûts cloud. Pour certains, c’est une discipline émergente. Pour d’autres, un simple recyclage d’idées déjà vues sous d’autres noms.

Mais soyons lucides : rien n’apparaît ex nihilo dans l’IT.

Depuis qu’on fait de l’informatique, on cherche à aligner la dépense sur la valeur. Avant le cloud, il y avait déjà l’ITAM, l’ITIL, le Lean IT et le DevOps — autant de briques qui ont préparé le terrain.

Alors, le FinOps : vraie révolution ou simple mise à jour culturelle ?

Une manière nouvelle d’aborder la consommation IT, ou juste le passage d’un monde de possession à un monde d’usage ? Autant de briques d’une même quête : donner du sens économique à la technologie.

Je me suis donc amusé à remonter le fil — à plonger dans cette histoire où chaque discipline croyait réinventer la roue, dans un univers où la fuite en avant perpétuelle est presque devenue la règle. Une idée un peu baroque, peut-être, mais nécessaire : retracer les “vraies” origines du FinOps.

1. Les fondations : de l’ITAM à la rigueur budgétaire

L’histoire commence à la fin des années 80, bien avant qu’ITIL ne mette de l’ordre dans la maison. L’informatique sort des laboratoires pour envahir les entreprises. Les mainframes IBM et DEC coûtent des fortunes, les licences logicielles apparaissent, et les DSI deviennent des centres de coûts sans pilotage clair.

définition de l'ITAM

Cette décennie pose les bases du futur IT Asset Management : les premiers inventaires, les tableaux d’amortissement, et la conscience que le matériel et le logiciel ont une valeur mesurable. Mais tout reste artisanal : chaque entreprise invente sa propre méthode.

  • C’est alors qu’arrive ITIL v1 (1989) qui introduit la logique coût-valeur et formalise la gestion de service.

  • IT Asset Management (ITAM) apparaît dans les années 90 pour structurer la gouvernance financière des actifs matériels et logiciels.

  • La norme ISO/IEC 19770 (2006) fixe enfin un cadre international de traçabilité des coûts IT.

Ces pratiques reposent sur une idée simple :

Savoir ce qu’on possède, combien ça vaut et comment on l’utilise.

Tout FinOps moderne repose encore là-dessus.

Une évolution logique : de l’ITAM classique au FinOps

Historiquement, l’ITAM s’est consolidé autour du HAM et du SAM. Ces pratiques prospéraient dans un monde où les actifs étaient physiques, identifiables et détenus : on pouvait les inventorier, les amortir, les auditer. Les éditeurs (Flexera, Snow, ServiceNow) et les normes ISO ont bâti autour de ces modèles des écosystèmes commerciaux solides. Mais le CAM (Cloud Asset Management) n’a jamais vraiment trouvé sa place et était complexe à implémenter dans les SI. Avant le cloud, au mieux, le besoin se limitait à du Capacity planning pour anticiper les futurs investissements.

L’ITAM gérait ce que l’entreprise possédait ; il ne savait pas encore gérer ce qu’elle louait à la seconde.

L’arrivée du cloud a brisé cet équilibre. Le patrimoine s’est transformé en flux, la propriété en usage, et la dépense en service. C’est dans ce vide méthodologique que s’est engouffré le FinOps, prolongeant la gouvernance IT dans le monde du coût variable et du temps réel.

Il ne remplace pas l’ITAM : il prolonge sa mission dans le temps réel, au croisement entre finance, technologie et responsabilité.

  • HAM et SAM ont bâti la gouvernance IT.

  • Le cloud en a révélé les limites.

  • Le FinOps en est la continuité naturelle.

En résumé :

  • L’ITAM, c’est la mémoire de l’IT.

  • Le FinOps, c’est sa conscience économique.

  • Ensemble, ils assurent la maîtrise et la valeur du numérique.

Mais réduire la genèse du FinOps à l’apparition du Cloud serait une erreur.

Comme pour la création de la vie, l’étincelle n’a fait qu’activer un terrain déjà fertile. Des années de transformations, de contraintes budgétaires et de quête d’agilité avaient déjà fissuré le modèle ITAM. Les équipes voulaient plus de liberté, les métiers plus de vitesse, et la finance plus de preuves.

Le FinOps n’est pas né d’une facture trop salée : il est né d’un écosystème en tension, où la vitesse d’exécution a fini par dépasser la capacité de pilotage.

chronologie des modèles du pilotage des assets dans l'IT

2. Le choc culturel : Lean IT, DevOps et la vitesse du cloud

Les années 2000 marquent un basculement. Les entreprises ont désormais des inventaires, des référentiels, des processus. Elles savent ce qu’elles possèdent. Mais une nouvelle question émerge : comment produire plus vite, mieux, et moins cher ?

L’époque est marquée par l’influence du Lean Management, directement inspiré du toyotisme: le 0 gaspillage , juste à temps, évolution continue, Responsabilisation deviennent les nouveaux idéaux. Appliqué à l’IT, cela donne le Lean IT : éliminer le gaspillage, automatiser les tâches sans valeur, fluidifier les flux entre développement, production et support.

L’objectif : maximiser la valeur délivrée à l’utilisateur final.

En parallèle, le DevOps s’impose comme un mouvement culturel et technique. Il supprime les frontières entre développement et exploitation, pour transformer les équipes en chaînes de production continues. L’IT n’est plus une infrastructure, c’est un flux de livraison permanent.

Le mot d’ordre : livrer vite, mesurer, corriger, recommencer.

Ces deux mouvements – Lean IT et DevOps – changent radicalement le rapport à la dépense. On ne parle plus d’actifs à amortir, mais de cycles d’amélioration continue, de services vivants. Et pourtant, la gouvernance économique ne suit pas. Les modèles financiers hérités de l’ITAM et d’ITIL restent figés : annuels, prévisionnels, incapables de suivre le rythme du cloud.

L’arrivée du Cloud : la vitesse rend l’IT ingouvernable

Quand le cloud public arrive au tournant des années 2010, il balaie la logique d’amortissement. Les coûts ne sont plus fixes : ils varient à la seconde, selon l’usage, la charge et la géographie. Les équipes techniques consomment sans frein, la finance découvre des factures qui explosent et personne ne comprend vraiment pourquoi.

L’IT perd la maîtrise de sa propre dépense.

Le FinOps naît à ce moment-là, d’un constat simple :

on ne peut plus piloter le cloud comme on pilotait l’infrastructure.

Là où l’ITAM contrôlait ce que l’on possédait, le FinOps apprend à piloter ce que l’on consomme. Là où la planification visait la stabilité, le FinOps vise l’équilibre dynamique : une boucle continue entre usage, coût et valeur. C’est une réponse culturelle avant d’être une réponse financière.

Du contrôle à la collaboration : une révolution silencieuse

Le FinOps hérite du Lean sa rigueur, du DevOps sa collaboration, et du cloud sa volatilité.

C’est un mélange explosif, mais logique :

  • du Lean, il tire la frugalité intelligente — éliminer le gaspillage sans freiner l’innovation ;

  • du DevOps, il reprend la boucle d’amélioration continue — informer, optimiser, opérer ;

  • du Cloud, il adopte le temps réel — mesurer pour agir, agir pour ajuster.

L’économie du cloud n’a pas seulement changé la technique : elle a forcé l’IT à redevenir responsable de son coût.

Le FinOps, c’est cette réconciliation entre rapidité, valeur et maîtrise.

  • Le Lean IT a supprimé le gaspillage,

  • Le DevOps a supprimé les silos,

  • Le Cloud a supprimé les limites.

  • Le FinOps, lui, essaie de remettre des règles.

Au départ, le FinOps n’est qu’un réflexe défensif — une manière de comprendre pourquoi la facture explose. Mais très vite, il devient une méthode structurée, portée par la FinOps Foundation. Et c’est là que commence sa deuxième vie : celle d’une discipline organisée, où la donnée, la valeur et la gouvernance reprennent le dessus.

3. L’institutionnalisation : le FinOps devient une discipline

En 2019, la FinOps Foundation (Linux Foundation) formalise la pratique et lui donne un cadre méthodologique clair, structuré autour de trois piliers :

Inform – Optimize – Operate

roue du finops

Objectif : créer un langage commun entre la Finance, le Produit et l’Ingénierie.

Les décisions financières deviennent techniques, et les choix techniques deviennent économiques. Le FinOps cesse d’être une réaction à la dérive des coûts : il devient un mécanisme de production de valeur, reliant l’efficacité opérationnelle à la performance budgétaire. Cette approche transforme la gestion du cloud en démarche continue d’optimisation et d’arbitrage et pas seulement d’optimisation des coûts.

Le cloud n’est plus un centre de dépenses, c’est un levier de performance économique. Le FinOps, bien mené, crée un avantage concurrentiel :

il aligne l’usage technologique sur la stratégie métier.

La gouvernance des usages cloud devient alors un sujet clé : qui consomme, pourquoi, et pour quelle valeur produite ?

De la facture à la valeur : une évolution mesurable

Les études (FinOps Foundation 2020–2024) montrent cette évolution :

  • 2019 : pilotage de la facture,

  • 2021 : intégration budgétaire,

  • 2023 : pilotage de la valeur,

  • 2025 : trajectoire Cloud+, où FinOps englobe SaaS, IA, Edge et cloud privé.

Le “State of FinOps 2024–25” : le virage Cloud+

Le dernier rapport mondial de la FinOps Foundation montre une évolution nette :

  • 79 % des entreprises font de la réduction du gaspillage cloud leur priorité (+12 pts).

  • 58 % étendent le FinOps au SaaS, IA, licences et cloud privé (trajectoire Cloud+).

  • 52 % investissent dans l’automatisation et la donnée (+20 %/an).

  • Les gouvernances à grande échelle deviennent le cœur de la maturité FinOps.

Le FinOps n’est plus une pratique d’optimisation : c’est une discipline de pilotage global du numérique, connectée à la durabilité,  à la performance et à la création de valeur. Mais ce mouvement Cloud+, qui étend le FinOps au-delà du cloud public, ne serait-il pas aussi un retour aux origines ?

Une manière, finalement, pour la gouvernance économique de l’IT de retrouver ses racines tout en s’ouvrant à de nouveaux territoires ?

4. Le retour du cercle : FinOps & ITAM, même combat

Depuis 2023, la FinOps Foundation et l’ITAM Forum ont engagé un rapprochement stratégique, officialisé lors du FinOps X Summit 2023 (Austin, Texas), puis consolidé en 2024 par une série de déclarations communes sur la gouvernance des coûts cloud (FinOps Foundation & ITAM Forum, 2024).

Leur constat est sans ambiguïté :

FinOps et ITAM sont deux faces d’une même pièce.

L’un mesure ce qui existe, l’autre ce qui est consommé. Leur convergence marque l’avènement d’une gouvernance numérique intégrée :

  • L’ITAM structure le cadre, la conformité et la traçabilité (ISO/IEC 19770-1:2017 et 19770-10:2025 draft).

  • Le FinOps pilote la dynamique économique et l’usage mesuré (State of FinOps 2024–25, FinOps Foundation).

  • Ensemble, ils rendent la gestion IT mesurable, durable et pilotable.

Cette convergence n’est pas théorique.

Le rapport “ITAM and FinOps: Better Together” (The ITAM Review, avril 2024) montre que l’intégration des inventaires ITAM et des métriques FinOps améliore la visibilité des coûts hybrides et réduit les redondances contractuelles.

De son côté, la FinOps Foundation a publié “Evolving FinOps: Extending Practices Beyond Cloud” (2023), où elle introduit la notion de FinOps+ : une gouvernance étendue aux environnements SaaS, IA et cloud privé. Les travaux conjoints, appuyés sur la norme ISO/IEC TS 19770-10:2025, consacrent cette évolution.

Ils introduisent la notion d’un ITAM étendu au cloud, bouclant la boucle :

ITAM → FinOps → FinOps+ = ITAM réinventé.

ITAM et FinOps se sont enfin (re)trouvés.

Mais entre la théorie et le terrain, il y a encore un monde. Et maintenant vient la vraie question: qui sait vraiment le faire ?

Car entre les beaux principes et la pratique quotidienne, le FinOps se heurte à la réalité : budgets figés, cultures de silos, dépendance aux fournisseurs... C’est ici que commence la seconde partie de l’histoire : celle du FinOps vécu, entre prudence et pragmatisme, réussites et erreurs. Là où les principes rencontrent enfin la réalité du terrain.

5. Le contexte français : entre prudence et pragmatisme

En France, le FinOps avance lentement, mais sûrement.

Pas de révolution culturelle, plutôt une évolution pragmatique — parfois modeste, souvent méthodique. Les entreprises expérimentent, testent, mesurent. Peu cherchent à transformer leur organisation ; la plupart visent avant tout une meilleure maîtrise de leurs coûts cloud. Souvent, la démarche repose sur un ou deux profils FinOps intégrés à la DSI, rattachés au Head of Cloud plutôt qu’à la direction financière ou au DSI.

Les objectifs sont clairs : réduire le gaspillage, rationaliser les usages, sécuriser la facture.

La transformation structurelle, elle, reste rare. Mais ce n’est pas un désintérêt : c’est une prudence culturelle, héritée d’un modèle IT fondé sur le contrôle, la conformité et la preuve avant l’expérimentation.

McKinsey (2024) souligne que les entreprises européennes « sous-investissent dans les capacités FinOps ». Les freins sont connus :

  • un effet “déjà-vu” (ITIL, ITAM, TBM, Lean IT),

  • une culture budgétaire centralisée,

  • Peur du Buzzword

  • et des organisations encore très silotées.

Mais cette lenteur n’est pas un retard.

Les études du Cigref (2023) et de IDC France (2025) confirment ce diagnostic : le FinOps s’installe dans les grandes entreprises françaises, mais par étapes. Les organisations privilégient la rigueur budgétaire à la vitesse de déploiement, et la fiabilité des données à la massification des outils. Cette approche peut sembler timide vue de l’étranger, mais elle s’inscrit dans une logique de maturité durable, où chaque gain est mesuré et consolidé avant d’être amplifié.

Pour autant, le paysage évolue.

Des communautés se structurent ; des experts comme FinOpsandCo ou les groupes de travail du Cigref ou du CRIP diffusent une vision plus intégrée, axée sur la valeur d’usage et non plus la simple économie. Certaines entreprises, notamment dans la banque et l’industrie, franchissent un cap : elles associent enfin finance, produit et ingénierie autour d’un langage commun.

Le FinOps français n’est donc ni en retard ni en avance. Il suit sa propre trajectoire !

Cette approche prudente reflète une culture du contrôle et de la preuve : avancer lentement, mais consolider chaque étape. En France, le FinOps n’est pas un effet de mode. C’est une discipline qui s’installe, sans bruit — méthodique, mesurée, durable. En tout cas, souhaitons le.

6. Les contre-exemples qui prouvent que c’est possible

À rebours d’un FinOps perçu comme une simple chasse aux coûts, certaines entreprises prouvent qu’il peut devenir un moteur de performance, de transparence et de collaboration. Ces réussites ne tiennent pas à la taille des moyens, mais à la clarté de la gouvernance et à l’intégration du FinOps dans la culture d’entreprise.

Société Générale - Le FinOps comme catalyseur

Intégration du FinOps dès la conception de son programme cloud interne. Le FinOps est devenu un langage commun entre IT, finance et métiers, réduisant de 25 % ses dépenses cloud inutilisées. (Source : Cigref – Gouvernance du Cloud, 2023)

AXA - le FinOps comme outil d’équilibre :

AXA l’a intégré à son Cloud Center of Excellence, alignant innovation et rigueur budgétaire autour d’indicateurs partagés. (Source : FinOps Foundation Europe, 2024)

Canal+ et Decathlon l’ont relié à la valeur d’usage :

Suivi du coût par service, intégration du carbone et formation des ingénieurs à la lecture des coûts. (Source : Ippon Blog & France FinOps Meetup, 2024)

ManoMano & ZorgSpectrum la preuve par les chiffres :

ManoMano (France) pilote le FinOps par produit, avec des gains mesurés et une approche distribuée. (Source : FinOps Foundation Europe, 2024). ZorgSpectrum (Pays-Bas) a réduit de 75 % ses coûts cloud grâce à une gouvernance conjointe IT/finance et une responsabilisation totale des équipes. (Source : State of FinOps Report, 2024)

Ces réussites ont un point commun : elles ont intégré le FinOps dans leur modèle opérationnel, au même titre que la qualité, la sécurité ou la performance. Le FinOps n’y est pas un service isolé dans un coin du bureau, mais une façon de travailler : un cadre de décision partagé où chaque choix technique a une valeur économique. Quand il est intégré au modèle, le FinOps ne contrôle pas la dépense; il éclaire la stratégie.

7. Les erreurs à éviter

Le FinOps ne trébuche pas faute d’outils ou de méthodes, mais dès qu’il perd son sens. Voici les cinq dérives les plus fréquentes — et les plus coûteuses.

  • Confier le FinOps à son fournisseur : quand celui qui construit et pilote la solution ou le produit consommant du cloud prend aussi la main sur le FinOps, la transparence s’évapore. C’est comme demander au loup de surveiller la bergerie : il comptera les moutons, mais pas pour vous. L’analyse devient dépendante, les choix techniques cessent d’être questionnés, et l’optimisation se fige dans une illusion de contrôle.

  • Le réduire à la facture : un FinOps obsédé par les économies oublie sa finalité : piloter la valeur. Une facture qui baisse ne prouve rien si la performance ou l’usage reculent.

  • Le cantonner à l’IT : sans la finance et les métiers, le FinOps devient un outil comptable, pas une gouvernance. C’est la transversalité qui transforme l’analyse en décision.

  • Attendre d’être prêt : la maturité FinOps ne s’atteint pas par décret, elle se construit par itérations. Chaque étape compte : mesurer, comprendre, ajuster. L’inaction coûte toujours plus cher que l’imperfection.

  • Oublier la culture : sans pédagogie ni acculturation, le FinOps reste une contrainte, pas un réflexe collectif. Ce n’est pas un process, c’est un état d’esprit : comprendre la valeur avant de chercher l’économie.

Le FinOps est une responsabilité stratégique. Il ne s’impose pas : il s’incarne.

En résumé :

Le FinOps doit être indépendant pour rester crédible, orienté vers l’objectif pour être utile, partagé dans les équipes pour être vivant. Il doit avoir du sens pour ceux qui le pratiquent, et s’intégrer dans les processus pour transformer durablement la gouvernance numérique.

8. Gouvernance : structurer pour durer

Un FinOps durable ne repose ni sur un outil ni sur un héros solitaire. Il vit par une gouvernance claire, neutre et partagée, capable d'ancrer la pratique dans la durée.

A. Définir les rôles et les responsabilités

Un FinOps solide s'appuie sur un triangle d'équilibre :

  • Les équipes techniques : elles maîtrisent les usages et les leviers d’optimisation.

  • La finance : elle fixe les règles budgétaires et les indicateurs économiques.

  • Les métiers : ils arbitrent les priorités et la valeur d’usage.

Sans cela, le FinOps reste un simple contrôle de coûts.

B. L'ancrer dans les processus

Pour durer, le FinOps doit s’intégrer dans les décisions existantes :

  • Dès la conception : chaque projet cloud doit inclure un volet coût/valeur.

  • Dans le cycle de vie : les optimisations deviennent un rituel, pas une campagne.

  • Au niveau budgétaire : les prévisions s’appuient sur la réalité des consommations.

L’objectif n’est pas de rajouter un comité, mais d’imprégner les pratiques.

C. Préserver l'indépendance et la neutralité

Le FinOps doit éclairer, pas justifier. Son positionnement doit rester transversal. S'appuyer sur des experts indépendants comme FinOpsandCo permet de garantir la transparence et d’accélérer la montée en compétence sans perdre la maîtrise.

D. Faire vivre la culture

Le FinOps est un langage commun entre technique, finance et métiers. Former, partager, responsabiliser : c'est une discipline collective plus qu'un audit.

Le FinOps est une fonction de pilotage durable,

un outil de cohérence entre coût, usage et valeur.

Il ne se décrète pas, il se pratique.

Quand la gouvernance s’installe, le FinOps cesse d’être un sujet de facture pour devenir un levier de sens. Il reconnecte les choix techniques à la stratégie, la dépense à la valeur, et la maîtrise à la confiance. Et au fond, cette recherche d’équilibre n’a rien de nouveau : c’est simplement l’IT qui redécouvre la vertu d’une gestion lucide et raisonnée.

C’est là que se referme la boucle — entre l’ITAM d’hier et le FinOps d’aujourd’hui.

10. Conclusion : Le FinOps, ou l’art de redécouvrir l’évidence

Le FinOps n’est pas une rupture, c’est un retour au bon sens. Il hérite de la rigueur d’ITAM, de la discipline d’ITIL, de la collaboration de DevOps et de la frugalité du Lean. Son extension vers le Cloud+ en fait le nouvel ITAM temps réel : un modèle global de pilotage économique et durable du numérique.

Soyons honnêtes : à bien y regarder, le FinOps, c’est peut-être juste l’ITAM qui a (re)découvert le cloud "au sens large" et un joli logo.

On mesure, on contrôle, on explique — exactement comme avant.

La vraie différence ?

Cette fois, la facture tombe tous les jours, et tout le monde la voit. Alors oui, le FinOps ne change peut-être pas grand-chose. Mais il a un mérite : il oblige enfin l’IT à regarder la réalité en face. Cette transparence change tout : elle reconnecte la technique à la valeur, la décision à la responsabilité. Le FinOps bien compris n’est pas une méthode d’économie, mais une école de lucidité collective. Il ne promet pas de dépenser moins, mais de dépenser juste, en alignant la technologie sur le sens.

Et demain ?

L’intelligence artificielle viendra bousculer ce fragile équilibre. Elle amplifie les usages, automatise les décisions et multiplie les coûts invisibles.

Sans gouvernance FinOps, l’IA risque de devenir une machine à produire de l’opacité à grande vitesse.

Mais avec elle, le FinOps peut aussi devenir un pilotage augmenté : précis, prédictif, capable de faire du numérique un espace mesuré et conscient.

La boucle est bouclée.

De l’ITAM au FinOps, du FinOps au Cloud+, et demain vers un FinOps augmenté : tout ramène à la même quête — comprendre ce que l’on possède, combien cela vaut, et comment on l’utilise. Ce n’est pas une mode, c’est une mémoire. Alors oui,le FinOps ne changera peut-être pas le monde. Mais il change notre façon de le regarder et, par les temps qui courent, c’est déjà un exploit.

À vous maintenant :

  • Ne laissez pas le FinOps dormir dans les slides.

  • Faites-en un réflexe, une conversation, une culture.

  • Parce qu’au fond, gouverner le cloud, c’est encore la plus belle preuve d’intelligence humaine.

Sources

stéphane Rimbourg
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